j Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие. Автор Мороз / Купить книгу, доставка почтой, скачать бесплатно, читать онлайн, низкие цены со скидкой, ISBN 978-5-222-24313-8

Внимание! Ближайшая дата отправки заказов в интернет-магазине -
30 мая 2024.
{{common_error}}
СКИДКИ! При заказе книг на сумму от 1500 руб. – скидка 50% от стоимости доставки в пункты выдачи BoxBerry и CDEK,
при заказе книг на сумму от 3000 руб. — скидка 80% от стоимости доставки в пункты выдачи BoxBerry и CDEK.

Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие. (Мороз)Купить книгу, доставка почтой, скачать бесплатно, читать онлайн, низкие цены со скидкой, ISBN 978-5-222-24313-8

Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие
Название книги Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие
Автор Мороз
Год публикации 2015
Издательство Феникс
Раздел каталога Экономика. Управление. Предпринимательство (Бизнес) (ID = 109)
Серия книги Высшее образование
ISBN 978-5-222-24313-8
EAN13 9785222243138
Артикул O0069484
Количество страниц 253
Тип переплета цел.
Формат 84*108/32
Вес, г 291

Посмотрите, пожалуйста, возможно, уже вышло следующее издание этой книги и оно здесь представлено:

Аннотация к книге "Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие"
автор Мороз

В учебно-практическом пособии рассматриваются сущность и содержание проектного управления, а также основы применения информационных технологий в управлении проектами, включая краткий обзор наиболее распространенных в настоящее время программных пакетов проектного управления. Содержит детальное и поэтапное изложение основ управления проектом с использованием СПО РrojectLibre в соответствии с: концепцией и логикой жизненного цикла проекта. Начиная с вопросов установки ProjectLibre, последовательно представлены ключевые аспекты создания проекта, планирования задач и ресурсов, анализа и оптимизации проекта, формирования базового плана, отслеживания проекта в увязке с описанием возможностей ProjectLibre по реализации перечисленных этапов. Учебно-практическое пособие предназначено для освоения основных приемов и технологии управления проектом средствами свободного программного обеспечения (СПО) ProjectLibre. Пособие будет востребованным при подготовке бакалавров, осваивающих теорию и практик

Читать онлайн выдержки из книги "Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие"
(Автор Мороз)

К сожалению, посмотреть онлайн и прочитать отрывки из этого издания на нашем сайте сейчас невозможно, а также недоступно скачивание и распечка PDF-файл.

До книги"Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие"
Вы также смотрели...

Другие книги раздела "Экономика. Управление. Предпринимательство (Бизнес)"

Читать онлайн выдержки из книги "Управление проектами в ProjectLibre: учебно-практич. пособие" (Автор Мороз)

ВВЕДЕНИЕ
Термин «управление проектами» основательно вошел в обиход руководителей российских организаций самых различных сфер деятельности. Проектный подход в бизнесе с каждым днем все больше упрочняет свои позиции как эффективный способ управления изменениями.
Вместе с тем современное представление о проектах выходит далеко за рамки традиционного ограниченного восприятия проекта в узком смысле материального производства. Широкое развитие некоммерческого, образовательного, научного и социального проектирования, не имеющего непосредственного материального результата и экономического эффекта, требует распространения проектного подхода на все более обширные сферы деятельности общества.
Сегодня проектный подход также активно внедряется в деятельность органов власти на государственном и муниципальном уровнях. Это — важная веха в серьезных организационных и структурных преобразованиях, цель которой — обеспечить большую гибкость и адаптивность системы управления в сравнении с традиционным отраслевым подходом.
Проектный подход выражается в методологии организации, планирования, исполнения, координации и контроля всей совокупности работ и ресурсов проектной деятельности организации, направленной на эффективное достижение целей проектов посредством использования современных методов, техники и технологий управления проектами при соблюдении требований к результатам проекта и его ограничений.
Современный уровень развития инструментария проектного управления основан на широком использовании автоматизированных систем управления проектами. Программная среда управления проектами требует не только теоретической подготовки, но, в первую очередь, развития практических умений и навыков работы с прикладными программами.
Данное учебное пособие по изучению программного продукта ProjectLibre является частью учебно-методического обеспечения курса «Управление проектами», входящего в состав дисциплин профессионального цикла подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент».
Целью представляемого учебного пособия является помощь в овладении базовыми понятиями, связанными с управлением проектами, а также выработка основных навыков использования современного программного обеспечения управления проектами, основанного на общеупотребительных стандартах управления проектами.
Ожидаемым итогом работы студента с пособием является овладение профессиональными знаниями, умениями и компетенциями, которые выражаются в достижении следующих результатов обучения:
— знать: основы проектного управления в программной среде, основы построения информационных систем управления проектами;
— уметь: осуществлять весь цикл управления проектом в программной среде;
— владеть: методами управления проектом с готовностью к их реализации посредством использования современного программного обеспечения.
Теоретический и практический опыт, приобретенный в результате изучения ProjectLibre, будет актуален и востребован при работе с другими программными продуктами управления проектом.
Изложение материала представлено последовательно, в соответствии с фазами жизненного цикла проекта, с разбиением на соответствующие главы, каждая из которых завершается контрольными вопросами для самопроверки и списком использованной и рекомендуемой литературы по теме.
Глава 1. Основы управления проектами

Сущность и содержание проектного управления

Определение проекта
По определению PMBOK, проект — временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.
Важнейшей характеристикой проекта является временное ограничение по достижению уникальной цели, что позволяет отличать проекты от повседневных, повторяющихся операций, выполняемых с определенной регулярностью и цикличностью.
Примерами проектов могут служить, среди прочего:
— разработка нового продукта или услуги;
— осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
— разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
— строительство здания или сооружения;
— внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
Как свидетельствует опыт специалистов, для разграничения проектов и операционной деятельности некоторые компании разрабатывают специальные контрольные списки, определяющие критерии такой классификации (табл. 1).
Таблица 1
3 Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / В.В. Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
Окончание табл. 1
Приведенные характеристики являются основой для разработки критериев, которые в отдельных случаях могут фигурировать как жесткие и обязательные для отнесения какого-либо процесса к категории проектов.
В других случаях может быть составлен закрытый список видов деятельности, регламентация управления которыми осуществляется на проектной основе.
Компании могут иметь в структуре своих работ как операционный, так и проектный сегменты. При разграничении этих видов деятельности в конкретных условиях исходят из специфики функционирования компании, а также объективной целесообразности и возможности организации работ в форме реализации проекта.
Процессы управления проектом
Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту .
Согласно PMBOK, управление проектами — это совокупность сорока двух процессов, объединенных в пять групп:
— инициация;
— планирование;
— исполнение;
— мониторинг и управление;
— завершение.
Стандартный подход к проектному управлению, в рамках общей методологии Института управления проектами (Project Management Institute), объединяет все процессы управления проектом в жизненный цикл проекта, состоящий из пяти фаз (рис. 1).
Фазы проекта состоят из стадий, представленных, в свою очередь, этапами, которые детализируются на виды работ (работы), процессы, процедуры и операции.
Все процессы можно разделить на два вида:
процессы управления проектами, обеспечивающие организацию исполнения проекта с использованием соответствующих инструментов и областей знаний;
процессы, ориентированные на продукт, которые относятся непосредственно к созданию продукта и определяются его жизненным циклом.
Достижение цели управления проектами направлено на удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных лиц, через установление соответствующих требований и согласование конкурирующих ограничений проекта, к которым относят:
— содержание;
— качество;
— расписание;
— бюджет;
— ресурсы;
— риски.
Ни одно из указанных ограничений не обладает достаточной независимостью от влияния других факторов, поэтому их уравновешивание является важнейшей задачей для менеджера проекта.
Все процессы управления проектами взаимосвязаны, прямо или косвенно, и каждый из них описывается:
— входными данными (документы, планы и т.д.);
— инструментами и методами (техники, применяемые к входным данным);
— выходными данными (документы, продукты и т.д.).
Основные принципы управления применимы к проектам, программам и операциям.
Функции управления проектом
Процессы управления проектами группируются согласно тем областям знаний, к которым они относятся, реализуя соответствующие функции управления проектом.
Выделяют четыре функции, которые обозначают как «ядро управления проектами».

Управление содержанием (предметной областью) проекта направлено на взаимоувязанную и целостную организацию во времени и пространстве всего комплекса цели, задач, объемов работы и ресурсов проекта, которые представляют собой его содержательную сущность (Scope). В рамках этой функции основными процессами являются: сбор требований проекта, определение содержания проекта, создание структурного плана проекта, подтверждение содержания проекта и управление содержанием проекта. Основные инструменты: сетевой график проекта, дерево целей, дерево ресурсов.

2. Управление сроками проекта имеет своим назначением управление специфическим ресурсом, который не может быть накоплен, отложен, приумножен или уменьшен, т.е. временем. Основные процессы управления в рамках этой функции подразумевают: определение операций, определение последовательности операций, оценку ресурсов операций, оценку длительности операций, разработку расписания и управление расписанием проекта. Основной инструмент — календарный план.

Управление стоимостью проекта включает в себя действия, связанные с формированием стоимостных параметров проекта. К процессам, реализуемым в рамках этой функции, относят: оценку стоимости ресурсов проекта, определение бюджета проекта и управление стоимостью проекта. Широко применяются инструменты методов бюджетирования, экономического и статистического анализа, экономической оценки эффективности проекта.

4. Управление качеством проекта осуществляется в рамках политики в области качества, применимой к данному проекту, и объединяет процессы планирования качества, осуществление обеспечения качества и контроля качества.
Другие важные функции управления проектом включают:

Управление человеческими ресурсами проекта; концентрируется на воплощении целей проекта через целеориентированный ресурс — команду проекта. Эти процессы охватывают планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта и управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта направлено на создание информационных связей проекта, что должно обеспечить своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия. Эти процессы объединяют планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по исполнению и управление участниками проекта.

Управление закупками проекта; заключается в своевременном и достаточном обеспечении проекта необходимыми ресурсами для решения поставленных задач командой проекта. Данная группа процессов консолидирует такие действия, как планирование покупок и приобретений, планирование контрактов, запросы информации у продавцов, выбор продавцов, администрирование контрактов и закрытие контрактов.

4. Управление риском проекта заключается в создании условий эффективного реагирования на возможности возникновения риска. В этой связи процессы указанной группы сосредоточены на планировании управления рисками, идентификации рисков, качественном и количественном анализе рисков, планировании реагирования на риски, мониторинге и управлении рисками проекта.
К дополнительной функции проекта относят управление интеграцией проекта, что подразумевает управление проектом как единой системой. Эта функция реализуется через процедуры разработки Устава проекта, разработки плана управления проектом, мониторинга и управления работами проекта, осуществления общего управления изменениями и завершения проекта или фазы. Основной инструментарий базируется на применении системного подхода.
Основной объединяющей задачей управления всеми составляющими жизненного цикла проекта является достижение всех целей проекта, обусловленных известными ограничениями по сфере реализации (содержанию), времени, бюджету и качеству, — так называемый «проектный треугольник», представляющий «тройственную ограниченность» (рис. 2).
Каждое из ограничений связано с другими ограничениями, и все они влияют на центральный элемент — качество проекта. Изменение любого фактора затронет как минимум еще один. Кроме того, достаточно часто встречается ситуация, когда одна или более сторон «проектного треугольника» могут иметь фиксированное значение или узкий коридор условий возможных изменений, что еще более усложняет задачу согласования всех ограничений.
Главная задача управления проектом — учитывая и поддерживая баланс ограничений, обеспечить должный уровень качества исполнения проекта и соответствие его результата поставленным целям.
Результат проекта и оценка успешности проекта
В качестве результата проекта, как указывает его определение, могут выступать «уникальный продукт, услуга или результат».
Результатом проекта может считаться:
— продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
— способность предоставлять услуги (например, бизнес- функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
или
— результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
Согласно PMBOK, проект считается успешно реализованным, если он характеризуется:
— качеством продукта и проекта;
— своевременностью;
— соответствием бюджету;
— степенью удовлетворенности заказчика.
Эти четыре условия фигурируют в качестве основных факторов успеха проекта. Однако в реальности существует много проектов, которые выполнены с соблюдением всех перечисленных критериев и тем не менее не могут быть признаны успешными.
Для оценки успешности проекта недостаточно только количественных характеристик. Расширение поля оценки за счет качественных оценок, включения в состав заинтересованных лиц более широкого контингента участников и перспективного подхода к оценке выгод проекта существенно изменяет стандартный подход к измерению успеха проекта. Преимущества более разноплановой и многоаспектной оценки позволяют более реалистично оценивать результаты реализации проекта.
Критерии успешности и их приоритеты устанавливаются для каждого проекта в индивидуальном порядке.
Важно на самых ранних этапах проектирования четко определить критерии и их приоритет с тем, чтобы в дальнейшем, в случае необходимости внесения изменений в проект под влиянием незапланированных рисков, принимать взвешенные решения, ориентированные на приверженность целевым установкам успеха.
Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:
— выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;
— использовать определенный подход, который может быть принят для удовлетворения требований проекта;
— исполнить требования, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон проекта;
— находить баланс между противоречивыми требованиями к содержанию, времени, стоимости, качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.
Процессы управления проектами применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение процессов управления проектами доказало возможность повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов.
Ключевые слова
Проект; характеристики проекта; управление проектами; процессы управления проектами; жизненный цикл проекта; виды процессов управления проектами; конкурирующие ограничения проекта; управление содержанием (предметной областью) проекта; управление сроками проекта; управление стоимостью проекта; управление качеством проекта; управление человеческими ресурсами проекта; управление закупками проекта; управление риском проекта; управление интеграцией проекта; «треугольник проекта»; результаты проекта; успешность реализации проекта.
Контрольные вопросы
1. Что такое проект?

Какие характеристики являются главными характеристиками проекта?

В чем состоит отличие проектной и операционной деятельности?

Какие примеры деятельности компании можно отнести к проектам?

Какие способы может использовать компания, чтобы разграничить проектную и операционную деятельность?

Что понимается под «управлением проектами»?

Какие группы процессов составляют управление проектами?

Из каких фаз состоит жизненный цикл проекта?

Какие виды процессов составляют процесс управления проектами?

10.Что относится к конкурирующим ограничениям проекта?

Какими характеристиками описывается любой процесс?

Как подразделяются функции проекта?

Какие функции составляют «ядро управления проектом»?

В чем заключается суть управления содержанием проекта?

В чем заключается суть управления сроками проекта?

В чем заключается суть управления стоимостью проекта?

В чем заключается суть управления качеством проекта?

В чем заключается суть управления человеческими ресурсами проекта?

В чем заключается суть управления коммуникациями проекта?

В чем заключается суть управления закупками проекта?

В чем заключается суть управления риском проекта?

В чем заключается суть управления интеграцией проекта?

23.Что такое «треугольник проекта»?
24.Что является результатом проекта?
25.Как оценить успешность проекта?
26.Какие действия должна предпринять команда проекта для его успешного исполнения?
Литература и источники информации
1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / В.В. Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.

Грекул В.И. Управление внедрением информационных систем: учебник / В.И. Грекул, Г.Н. Денищенко, Н.Л. Коровкина. — М.: Интернет-Университет Информационных Технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. — 224 с.

Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы / А.М. Карминский, С.А. Карминский, В.П. Нестеров, Б.В. Черников; под ред. А.М. Карминского. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 624 с.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). — Изд. 4; пер. с англ. Project Management Institute, USA. — США, 2008. — 496 с.

Информационные технологии в управлении проектами

Информационные системы управления проектом
Современные технологии управления проектами базируются на использовании информационных технологий. Заинтересованные организации внедряют информационные системы управления проектами (ИСУП) — эффективные инструменты автоматизации проектной деятельности с использованием специального программного обеспечения.
Главным достоинством ИСУП является возможность системной автоматизации множества процессов управления проектами на протяжении всего жизненного цикла проекта. В таких условиях значительно повышается управляемость процессами координации в условиях мультипроектного, программного управления и управления портфелями проектов. Кроме того, ИСУП могут интегрироваться с другими информационными системами организации и коммуникациями, что обеспечивает качественно новый уровень управления деятельностью организаций в целом и проектной деятельностью — в частности.
Автоматизация процессов управления проектами может включать самый широкий круг процессов, охватывающих весь цикл проектного управления или его часть. Как правило, большинство ИСУП обеспечивают:
— автоматизацию процессов, составляющих этапы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения проекта;
— создание единого информационного пространства для сбора, обработки, накопления, интеграции, представления и обмена информацией;
— сокращение времени на организацию коммуникаций на всех уровнях деятельности организации;
— возможность оптимизации многих процессов в деятельности организации;
— улучшение управляемости и оперативного контроля над проектными процессами, в том числе за счет улучшения координации деятельности участников и совершенствования механизма обратной связи, а также в результате более эффективного разграничения ответственности между участниками;
— повышение согласованности во всех процессах деятельности организации, в том числе между операционной и проектной деятельностью;
— возможность моделирования и прогнозирования принимаемых управленческих решений и др.
Средства автоматизации проектного управления в первую очередь нацелены на повышение оперативности управления, повышения уровня осведомленности об управляемых процессах на основе своевременного и полного информирования лиц, принимающих решения, необходимыми сведениями.
ИСУП состоит из нескольких подсистем: методологической, организационной, программной и информационной, объединенных использованием специализированной программной среды.
Методологическая составляющая представлена совокупностью правил, стандартов, процедур управления проектами, шаблонов и других документов, регламентирующих проект.
Организационный аспект ИСУП обеспечивает выполнение функций управления проектом в рамках специализированного подразделения компании. Это могут быть проектный офис или любая другая структура, круг задач которых определен принятыми методологией и моделью организации управления проектами в компании.
Программная (техническая) подсистема представлена непосредственно автоматизированной средой управления проектом в виде специального программного обеспечения, соответствующего потребностям компании.
Информационный компонент системы управления проектами, основу которого составляет информация по проекту, в идеале должен быть совместим с уже действующими методами сбора и обработки информации, используемыми в других информационных системах компании, обеспечивая комплексную интеграцию всех информационных потоков компании.
Процедура внедрения ИСУП может включать в себя следующие этапы:
1. Оценка существующей системы, условий и потребностей управления проектами и в компании.

Разработка концепции управления проектами в компании.

Проектирование (выбор) ИСУП для компании.

Разработка регламента функционирования ИСУП в компании.

Настройка и тестирование работоспособности ИСУП в условиях деятельности компании.

Внедрение ИСУП в деятельность компании.

2.9. Анализ хода исполнения проекта по методу освоенного объема
Общие сведения
Для анализа хода исполнения проекта в проектной деятельности широко используется метод освоенного объема.
Метод освоенного объема (Earned Value Technique, Earned Value Management) включает в себя совокупность способов управления проектом, основанных на оценке и сравнении базовых и фактических стоимостных параметров проекта. Основная цель — обеспечить заинтересованных пользователей возможностью отслеживания отклонений фактически выполненных и запланированных работ проекта по соотношению их объемов и стоимости на заданный момент (период) времени.
Основная идея метода основывается на оценке производительности проекта. Освоенный объем отражает ту часть бюджета, которая может быть израсходована, основываясь на уже выполненном объеме работ на определенный момент времени и запланированном бюджете для задачи, назначения или ресурса. В результате можно ответить на вопрос о том, как соотносятся выполненный объем работ с понесенными расходами и обеспечивает ли это выполнение проекта в срок.
Достоинством метода освоенного объема является его универсальность, он может быть применен к самым разнообразным проектам в любой области деятельности.
В основу этого метода заложены три показателя.
Плановый объем/плановая стоимость запланированных работ (Budget Cost of Work Scheduled, BCWS / Planned Value, PV) — оценочная плановая бюджетная стоимость работы, которая, согласно расписанию, должна быть выполнена к определенному сроку. Определение значения показателя производится по формулам 5 и 6:
BCWS = BCWP / SPI,(5)
BCWS = BCWP - SV.(6)
Плановая стоимость работ определяется до начала исполнения проекта, именно эта стоимость зафиксирована в базовом плане, на основе их плановой иерархии и стоимости исполнения.
Фактическая стоимость/фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost of Work Performed, ACWP / Actual Cost, AC) — общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции в течение определенного периода времени. Расчет показателя может быть проведен на основе формул 7 и 8:
ACWP = BCWP / CPI,(7)
ACWP = BCWP - CV.(8)
Фактическая стоимость базируется на данных о фактических затратах по исполнению задач (части задач) на определенную дату. Как правило, фактические затраты взаимосвязаны с фактическими трудозатратами.
Освоенный объем/плановая стоимость выполненных работ (Budget Cost of Work Performed, BCWP / Earned Value, EV) — объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или элемента иерархической структуры работ.
Показатель может быть рассчитан с использованием формул 9, 10, 11, 12:
BCWP = SPIX BCWS,(9)
BCWP = CPI X ACWP,(10)
BCWP = SV + BCWS,(11)
BCWP = CV + ACWP.(12)
Показатель отражает плановую, т.е. базовую, стоимость выполненных работ на определенную дату и рассчитывается по каждой задаче, обеспечивая возможность получения сводной оценки по проекту.
На основе этих показателей, в рамках метода освоенного объема определяются другие характеристики хода исполнения проекта. Многие показатели могут быть рассчитаны несколькими способами, что также значительно расширяет возможности данного подхода.
Анализ освоенного объема всегда выполняется относительно конкретной даты.
Инструменты анализа освоенного объема
Для анализа хода выполнения проекта с использованием методики освоенного объема в PL применяются специальные представления табличного формата. Могут быть использованы три таблицы, сформированные по следующим направлениям:
— показатели для оценки общего хода работ;
— показатели для оценки затрат проекта;
— показатели-индикаторы для анализа темпов выполнения работ.
В PL информация об основных показателях общего хода работ может быть получена из таблицы задач (представления) Освоенный объем (рис. 123).
В таблице представлены поля основных показателей (BCWS, BCWP, ACWP), отклонений (CV, SV) и показателей EAC, BAC, VAC.
CV (Cost Variance) — отклонение по стоимости, расчет которого производится по формуле:
CV = BCWP - ACWP.(13)
Отрицательное значение свидетельствует о превышении фактическим бюджетом плана, а положительное значение, наоборот, говорит о превышении плановыми расходами их фактического уровня.
SV (Schedule Variance) — отклонение по срокам, расчет которого производится по формуле:
SV = BCWP - BCWS .(14)
Отрицательное значение означает отставание от запланированных сроков, а положительное показывает опережение плана по времени.
EAC (Estimate At Completion) — оценка по завершению, определяемая расчетом по формулам:
EAC = BAC - VAC,(15)
EAC = ACWP + (BAC - BCWP) / CPI.(16)
Оценка демонстрирует ту стоимость проекта, которая может быть ожидаемой на данный момент времени.
BAC (Budget At Completion) — бюджет по завершению проекта, который может быть определен по формуле:
BAC = VAC + EAC.(17)
Показывает общую сумму затрат по всей совокупности проектных работ.
VAC (Variance At Completion) — отклонение бюджета по завершению, находимое по формуле:
VAC = BAC - EAC.(18)
Это расчетная величина, показывающая ожидаемые отклонения от расходов по бюджету.
Следующим инструментом, позволяющим оценить расходование средств, является таблица задач (представление) Показатели затрат для освоенного объема (рис. 124).
В таблице, кроме основных показателей (BCWS, BCWP) и оценок бюджета (EAC, BAC, VAC), представлены отклонения CV и CV процент, а также CPI и TCPI.
CV процент (Cost Variance %) показывает относительное отклонение по стоимости и определяется из соотношения по формуле:
CV % = CV / BCWP X 100 %.(19)
Список вопросов для определения того, является ли работа проектом3
Заключение
и привержено духу и букве положений Распоряжения Правительства Российской Федерации от 17 декабря 2010 г. № 2299-р «О плане перехода федеральных органов исполнительной власти и федеральных бюджетных учреждений на использование свободного программного обеспечения (2011-2015 годы)» и Государственной программы Российской Федерации «Информационное общество (2011-2020 годы) (утв. распоряжением Правительства Российской Федерации от 20 октября 2010 г. № 1815-р), одним из направлений которой является «развитие информационных технологий на базе свободного программного обеспечения для использования в научно-исследовательской и образовательной деятельности». И частью этой работы должна стать «разработка методологий, стандартов, технических требований и учебно-методических материалов по использованию программного обеспечения в образовательной деятельности».
Представленное пособие призвано сделать некоторые шаги в указанном направлении. Работа не претендует на исчерпывающее детальное описание всех аспектов проектного управления в среде ProjectLibre, преследуя цель — раскрыть ключевые аспекты автоматизированного управления проектами, опираясь на которые, пользователь сформирует те необходимые профессиональные компетенции, которые наиболее соответствуют решению основных задач проектного управления.
Списки литературы, сопровождающие каждый из параграфов, включают источники, из которых может быть получена дополнительная информация и/или более подробные сведения в контексте рассматриваемого вопроса. Эти списки не являются закрытой, всеобъемлющей библиографией и не устанавливают приоритеты.
Изложение материала ориентировано на универсальность и возможность его использования для широких кругов учащихся и специалистов различных направлений деятельности, реализующих проектные методы управления, поскольку работа содержит базовый материал, позволяющий получить необходимые знания и представления по работе с универсальной программной средой управления проектами, полезные в работе с другими приложениями подобной направленности.
Оглавление
Введение 3
Глава 1. Основы управления проектами 5

Сущность и содержание проектного управления 5

Информационные технологии в управлении проектами 19

Глава 2. Управление проектами в ProjectLibre 38
2.1. Введение в ProjectLibre 38

Создание проекта 50

Задачи проекта 70

Ресурсы проекта114

Представления проекта146

Анализ и оптимизация проекта176

Создание базового плана проекта200

Отслеживание проекта208

Анализ хода исполнения проекта

по методу освоенного объема228
Глоссарий 239
TIP OF THE DAY 249
Описание некоторых клавиш и сочетаний клавиш 250
Заключение 251
Возможна доставка книги в , а также в любой другой город страны Почтой России, СДЭК, ОЗОН-доставкой или транспортной компанией.
{{searchData}}
whatsup